В процессе работы ни сотрудник, ни руководитель не являются единственными определяющими факторами. Работа представляет собой взаимодействие и сотрудничество между ними.
- чтобы достичь успеха в своей работе. Развитие в профессиональном плане поможет ему приобрести новые навыки и знания, которые позволят ему лучше выполнять свои обязанности и быть конкурентоспособным на рынке труда. Развитие в психологическом плане поможет ему укрепить свою эмоциональную стабильность, улучшить коммуникационные навыки и быть более уверенным в себе. А развитие в мотивационном плане поможет ему найти внутреннюю мотивацию и стимул для достижения поставленных целей, а также сохранить высокий уровень энергии и энтузиазма при выполнении своих обязанностей. Все эти аспекты развития сотрудника важны и взаимосвязаны, и только их совместное развитие поможет ему стать профессионалом и достичь успеха в своей карьере.
- Руководителю необходимо выбирать подходящий стиль руководства, включающий своевременное выдачу инструкций, наставлений и поддержки, а также умение предоставить свободу действий в подходящий момент.
Современно обсуждаем концепцию ситуационного лидерства, которая была создана Полом Херси и Кеном Бланшардом.
Ситуационное руководство представляет собой стратегию управления персоналом, которая основывается на применении четырех различных стилей руководства, учитывая конкретную обстановку и уровень развития сотрудников в выполнении задачи.
Пол Херси и Кен Бланшар, американские исследователи поведения, представили теорию ситуационного лидерства в своей книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»).
Пол Херси, известный архитектор, представил свою новейшую концепцию дизайна. Его подход к созданию уникальных зданий исходит из гармоничного сочетания функциональности, эстетики и экологической устойчивости. Херси утверждает, что каждое здание должно отражать уникальность его местоположения и соответствовать потребностям и желаниям его пользователей. В своей работе Херси активно использует инновационные материалы и технологии, стремясь создать пространства, способствующие здоровью, комфорту и вдохновению. Каждое здание, спроектированное Херси, является произведением искусства, уникальным в своем роде, и приносит пользу не только его владельцам, но и всей общественности.
знал безукоризненное искусство преобразования текста, когда дело касалось уникальности. Его талант состоял в том, чтобы находить новые выражения и синонимы, чтобы привнести свежесть и оригинальность в любой текст. Был ли это эссе, статья или просто пара абзацев, Кен был гарантированно создать уникальное и захватывающее чтение. Он был настоящим мастером в своем деле и всегда стремился удовлетворить своих клиентов своей уникальной работой.
Исходя из концепции Херси-Бланшара, определение преимущественного стиля лидерства оказывается обусловленным готовностью сотрудника для выполнения поставленных задач.
Работник готов выполнить поставленные задачи в случае, если:
- Я способен выполнить эту задачу.
- имеет желание осуществить это
- полон уверенности в своих способностях
В соответствии с представленной моделью, имеются 4 варианта лидерства и 4 уровня развития подчиненных.
Профессионализм и мотивация — важнейшие факторы, определяющие уровень развития сотрудника в решении поставленных задач.
Профессионализм — это не просто иметь базовые знания.
Имеется сильное внутреннее побуждение, зачинательность и энергия на высоком уровне.
Другими словами, абитуриент, окончивший высшее учебное заведение, можно назвать «начинающим энтузиастом».
- Раздел 2 называется «Лишен способностей и безжалостностью».
Профессионализм — это обладание необходимыми знаниями и умениями.
Объяснение желания: крайне неудержим и лишен стимула
Некоторые ожидания от работы оказались неоправданными, идеи, высказанные мной, не вызвали интереса у лидера, что подорвало мою веру в компанию.
- Классификация Р 3 описывает человека, который обладает потенциалом, но у него отсутствует внутренняя мотивация и настрой на достижение целей.
Профессионализм подразумевает наличие обширных знаний и превосходных навыков, необходимых для успешного выполнения поставленной задачи.
Ощущение уверенности в себе и в своих силах является переменчивым фактором, способным оказывать влияние на мотивацию.
На примере, приходится обозначить для работника, что ему вкладывают доверие – работник должен осознавать, что ему позволяют проявлять самостоятельность.
Профессионализм — уровень мастерства в овладении определенными навыками.
Мотивированность: чувствую внутреннюю готовность и полностью уверен в своих силах.
Развитие сотрудников в отношении выполнения задачи является основным аспектом. Каждый человек находится на разных уровнях развития в зависимости от конкретной задачи. Некоторые задачи выполняются легко, в то время как другие представляют большую сложность. В связи с этим, стиль управления необходимо подстраивать в соответствии с конкретной ситуацией.
- Стиль лидерства S1 известен как директивный стиль или лидерство на основе приказов.
Лидер обеспечивает четкую организацию и контролирует прогресс в выполнении поставленных задач. Одна из основных стратегий лидерства заключается в установлении четких целей и выдаче соответствующих указаний.
- Второй подход — Менторский подход, или Трансформация идей через лидерство — это объединение акцента на выполнение задачи и взаимодействие с людьми.
Руководитель осуществляет контроль и координацию выполнения задач, однако в то же время разъясняет свои принятые решения своему подчиненному, поощряет высказывание собственных идей и предложений.
- S 3 — Лидерство через активное участие в организации работы — это стиль поддержки, где большое внимание уделяется людям, а меньшее – задачам.
Руководитель оказывает поддержку и помощь своим подчиненным в трудовой деятельности. Руководитель принимает участие в процессе принятия решений, однако окончательное решение принимается главным образом подчиненными.
- S 4 – это метод лидерства, основанный на делегировании.
Лидер передает свою власть, привилегии и обязанности другим участникам коллектива.
У каждого этапа развития сотрудника в отношении к задаче существует свой подход к управлению.
- Участник P1 обладает внутренней мотивацией, однако не достаточно профессионализма для самостоятельной работы. Для его эффективного функционирования требуются конкретные указания и инструкции.
Сотруднику, обладающему уровнем Р1 («Не способен, но настроен»), мы ставим определенную задачу и предоставляем подробные указания. Для достижения результата, сотруднику необходим контроль.
Парень номер два — девушка номер два: не имеет достаточной мотивации и проявляет непрофессионализм — требуется обучение и подготовка.
Для работника уровня Р2, который не обладает достаточными навыками и неправильно настроен, важно получать указания и поддержку от руководителя. Поэтому наставнический стиль (С2) является оптимальным выбором. Вы помогаете сотруднику развить его профессионализм, предоставляя руководство и поддержку.
- Персона третья – обладает профессионализмом, однако лишена внутренней мотивации. В данном случае необходима внешняя поддержка для достижения поставленных целей.
У работника третьего уровня есть способность решать задачи, однако он не настроен на это. У него отличные знания и навыки, проблема заключается только в мотивации и уверенности в себе. Поэтому руководитель выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему дается возможность быть самостоятельным – его идеи находят отклик и превращаются в успешные рабочие результаты.
- Перенос ответственности от Р4 на С4 становится необходимым в силу высокой мотивации и профессионализма последнего.
Руководитель, имеющий высокий уровень мотивации и опыта, способен применять различные стили лидерства для развития молодых сотрудников.
Неопытному новичку, который испытывает интерес, необходимы четкие указания и эффективное руководство.
С опытом работы постепенно приходит понимание, однако исходное энтузиазма начинает исчезать — и здесь руководитель стимулирует его к самостоятельности, поиску оптимальных решений в различных ситуациях.
Профессиональная компетентность продолжает расти, однако, чувство внутренней мотивации может сокращаться из-за усталости или трудностей с самоутверждением. В такие моменты главным является развитие талантов сотрудника, а не его «тушение», ведь ему требуется поддержка. Если он почувствует, что справляется с задачами, его идеи вызывают интерес, он способен находить правильные решения и реализовывать себя, то к повышенной профессиональной компетентности добавится и мотивация. В случае, если этого не происходит, часто на этапе низкой мотивации сотрудник принимает решение об увольнении.
Работник проделал огромную работу, развивая свои профессиональные навыки и поддерживая постоянный энтузиазм. При достижении четвертого этапа, ему доверяют свойственный проект, и он начинает управлять командой в отделе или проекте.